公司该如何为员工提供特别待遇

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　　按照BusinessDictionary.com的解释，“特别待遇”(perks)是“雇主为员工提供的除了工资和福利以外的特殊待遇”，可能包括“公司提供的汽车、假期、预留的停车位、宽敞的办公室、私人晚餐、盥洗设施，等等。”

正是“等等”这部分，看起来在与时俱进。

　　直到最近，人们对特别待遇的大部分讨论还一直聚焦于硅谷的高科技公司为其员工提供的东西，比如：免费的美食、24小时开放的健身房、瑜伽课、现场营养师、按摩治疗、门房服务、打折的艺术品、汽车装饰设计，甚至肉毒素注射(消除抬头纹、鱼尾纹、皱眉纹等动态皱纹的美容疗法。——译者注)以及带宠物上班等。这些想法有双重意义：(1、)让公司成为富有吸引力的工作场所;(2、)员工可以轻松地工作更长的时间——员工无需担心离开公司去吃饭、去干洗店以及锻炼身体等事情。然而，随之而来的问题是：如果这些想法是为了鼓励员工更勤勉地工作，那么，免费餐真的是特别待遇吗?正如美世人力资源咨询公司(Mercer Human Resource Consulting)高级合伙人史蒂文-格罗斯(Steven E. Gross)指出的，“有些人并不将这些视为特别待遇，而是奴隶待遇。”

　　很显然，特别待遇是个很难处理的问题。就在公司努力摆脱经济衰退的影响、保持成本低廉、留住有价值的员工并招募新人才多管齐下的时候，它们必须从自己的角度以及员工的角度弄清特别待遇到底是什么，以及特别待遇有什么作用。

　　特别待遇不同于福利，很多认为，福利是“薪酬包”(compensation package)的必要组成部分，其中包括医疗保险和牙齿保险以及某种形式的退休账户等内容。而特别待遇则更为随意，为人们提供特别待遇，既可以当作吸引人才加盟公司的手段，也可以当作他们升迁时的奖励。

　　沃顿商学院管理学教授伊万-巴兰科(Iwan Barankay)将特别待遇定义为“让一位员工的工作更愉快的事物。可以是一间更好的办公室，一个很难得到的停车位，一个靠窗的座位，或者一台新电脑。特别待遇的本质是稀缺，就如何分配的问题，管理层会较为谨慎。”特别待遇并不是提供给全体人员的，巴兰科谈到，尽管公司在希望招到新员工的时候，会强调自己提供的某些特别待遇。很多特别待遇是秘密的，会在进行私密性的一对一年度考评时提供给员工。有些则是公开的，比如，工作奖励或者排名等。巴兰科谈到，在经济形势良好的时期，这些奖励“可能是给予员工的奖金或者职位的升迁。”而在经济低迷时期，这些奖励则只是荣誉。

　　沃顿商学院的教授和人力资源专家在接受访谈时谈到，当公司“给员工提供自行制定聘任条款的机会时”，特别待遇尤具价值。沃顿商学院管理教授亚当-格兰特(Adam Grant)谈到。“特别待遇能让员工认为自己得到了雇主的特别支持和重视。我们可以将一份聘任合同想象成餐馆的一张菜单：雇主为员工提供了一系列选择方案，他或她可以从中挑选，而对雇主来说，这些选择的成本是相近的……将来，我们很可能会看到，大量企业都会更多地采用这种(聘任合同)定制化的方式。”给员工在确定自己工作方式上更多自主权的选择，包括为员工提供每周一天远程工作的机会，或者与员工协商工作日程的弹性程度等。

　　人力资源顾问机构罗伯特-哈夫国际公司(Robert Half International)的东北区总裁比尔-德里斯科尔(Bill Driscoll)认为，“现在，我们有四代人同在职场”——沉默的一代(Silent Generation)(年龄大约为66岁到85岁)、婴儿潮一代(47岁到65岁)、X一代(Generation X)(30岁到46岁)和Y一代(Generation Y)(也被称为“千禧世代”(millennials);年龄在30岁以下)。加上技术手段的不断改进，人们设计自己工作方式的选择也在不断增加。“利用笔记本电脑、iPad或者手机，实际上，你可以在任何地方工作。”他谈到。此外，技术手段也促进了为各层次的员工提供培训和教育的创新手段不断增加。

　　德里斯科尔谈到了罗伯特-哈夫国际公司1月发布的一项调查结果，该项调查请公司高管确认准备或者已经在提供的特别待遇。提供补贴的培训或者教育位列榜首(33%)，紧随其后的是弹性工作时间/远程工作(27%)、良师指导计划(25%)、慈善捐助的匹配捐款计划(matching gift programs)(15%)，再之后是儿童保育、干洗、健身中心和食堂等现场特别待遇(11%)、交通补贴(10%)、休假(8%)以及安家或者搬家帮助(7%)。

　　至于说现在职场中的代际多样化问题，格兰特谈到了他认为颇令人吃惊的一个研究结论，这项研究的成果——也就是“不同世代的人在工作价值观上的差异很小”——发表在2010年3月的《管理杂志》(Journal of Management)上。这项由圣地亚哥州立大学教授吉恩。特温吉(Jean M. Twenge)领导的名为《工作价值观的代际差异：休闲和外在价值观渐增，社会和内在价值观渐减》(Generational Differences in Work Values： Leisure and Extrinsic Values Increasing， Social and Intrinsic Values Decreasing)的研究表明，“如果你根据代际来为他们的价值观排序，你会发现，每一代人的大部分成员都以同样的顺序关心同样的价值观。”格兰特谈到。

　　格兰特补充谈到，“从根本上来说，人们对从工作中得到的东西拥有相同的渴望，只是他们为获取这些东西的思路不同而已。”这个名单的顶层是“内在报酬”(intrinsic rewards)(也称为“内在奖励”、“内在奖酬”)，比如，“从事令人愉快的工作的机会，体验个人的发展和成长，以及获得成就感等。”人们第二看重的是“外在报酬”(extrinsic rewards)(也称为“外在奖励”、“外在奖酬”)，“其中包括地位和升迁，以及利他行为，比如：为他人和社区做出贡献的机会。”在这个名单中位列第三的是友谊和休闲。“有趋势表明，内在和友谊价值观在渐渐减少，而休闲和外在价值观在不断增加。”格兰特谈到。“但是，总体而言，婴儿潮一代、X一代和千禧世代成员工作价值观的相似点超过了不同点。”

　　他为特温吉的研究发现提出了两点说明。第一，“我们知道，Y一代的很多人不怎么愿意‘延迟满足’(delay gratification)，他们比前辈更喜欢立刻奖赏自己。”第二，就休闲时光对自己的重要性而言，Y一代的评分稍高，“这意味着如果我希望吸引Y一代员工来公司，我就应该增加有助于他们将更多的时间用于工作以外兴趣的特别待遇，比如，弹性工作制;或者将他们的这些兴趣整合到工作时间里，比如，由雇主发起的志愿者活动等。”

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