企业文化管理的四重内涵

来源:艺术特长生 发布时间:2019-02-07 点击:

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  如何正确认识中国民企文化管理?如何在中国民企的不同发展阶段,有效推动企业文化管理?

  企业文化被管理界所关注,始于上个世纪“日本式管理”的崛起。其中代表性著作如威廉-大内的《Z理论》、帕斯卡-阿索斯的《日本的管理艺术》,都提及“企业文化是日本企业的关键成功因素”。

  企业文化作为管理学研究的重要分支逐渐形成;而企业文化“影响企业长期经营业绩”,“是企业基业长青的根本保障”的作用,也已逐步成为管理界的共识。

  企业文化被中国企业所关注始于上个世纪九十年代初期,“惠普之道”、“IBM就是服务”这些跨国企业的企业文化,曾引起众多国内企业追捧。

  所幸企业文化并没有像诸多“舶来品”,火一把后便逐渐“偃旗息鼓”,反而保持着旺盛的生命力——越来越多的企业开始“有文化”了:买来的、抄来的、自创的“核心价值观”标语随处可见,更有甚者“时不时召集员工吼两嗓子”;制作精美的文化手册,也用来馈赠嘉宾,以彰显企业的“文化底蕴”……

  虽然经过二十年的管理实践,中国也已有了极个别“文化个性”鲜明的企业,如华为、海底捞等,但是揭开“浮华”,避开“喧嚣”后,我们看到的绝大多数企业“核心价值观墙上贴,员工行为在地上爬”,企业所倡导的文化理念和管理现状、氛围大相径庭——责任不清,互相推诿;拉帮结伙、排除异己;任人唯亲、假公济私;善于做人,乏于做事。

  企业文化管理因为通过塑造员工行为习惯,来实现“无为而治”的管理,而被称之为“管理的最高形式”,因此对于大多数尚处于管理初级阶段的中国民营企业来说,企业文化管理“乱象丛生”,“企业文化管理难”也就不难理解了。

  那么如何正确认识中国民企文化管理?如何在中国民企的不同发展阶段,有效推动企业文化管理?

民企文化管理的四重内涵

  界定中国民营企业文化管理的内涵,关键在于澄清四个方面的内容:

1、企业面临的不是“有没有文化”的问题,而是“有没有把文化管理起来”的问题。

  麻省理工斯隆商学院教授埃德加-沙因(企业文化理论之父)如此诠释文化:“任何一个拥有共同经历的社会单位,都将形成某种文化,文化的强弱取决于它存在的时长、团队成员的稳定性和他们实际经历过的情绪强度”。“文化是一个复杂的团体学习过程的结果,只在部分程度上受领导行为的影响”。国内企业文化管理研究领域的著名专家陈春花教授将文化定义为:“文化是人群为了生存而对环境做出的适应方式”。

  笔者罗列以上概念的目的是想揭示这样一个事实:文化存在于任一个具有一定持续性和稳定性的团体中,它通过渗入思想意识领域来影响团体成员的行为习惯,这是不以我们意志为转移的客观存在。

  企业之间不是有无文化的差异,而是是否对文化进行有效管理的差异;是文化处于无意识自发状态,还是处于领导者有意识管控状态的差异。这一认识是企业文化管理的基点。实践证明,但凡对文化放任自流的企业,大多即使取得一时的辉煌,但终因缺乏信仰和自律、迷失方向、无法精神聚众,致行而不远。

2、判断企业中的文化是否被有效管理的标志是“全体员工的思想是否被武装?企业是否具有高绩效的文化并持续创造高绩效?”

  企业中的文化是否被有效管理的标志,长期要看财务、市场业绩;短期要看员工的精神面貌、内部的管理水平和运营效率;有形的要看员工共享的行为习惯、共享的管理语言、产品和服务;无形的要感受团队氛围,洞察共享的价值观甚至世界观、人生观。一言以蔽之,“全体员工的思想是否被武装?企业是否具有高绩效的文化并持续创造高绩效?而不是仅仅停留在是否把核心价值观贴到墙上,挂到嘴上,印在书上等形式上”。

3、企业文化不仅应该包括“价值文化”,更应该包括“执行文化”。

始于上世纪80年代初的企业文化研究,关注两个命题:

  1、日本企业为什么迅速崛起,把美国企业打得“溃不成军”?

  2、纵观历史长河,为什么有些企业能够持续生存、发展,保持卓越?

  从日美两国企业的比较,从优秀和卓越企业的比较,从基业长青到短暂辉煌企业的比较,在这一阶段,“比较研究法”使得企业文化长期聚焦于“价值文化”,即把弘扬核心价值观、构建愿景、明确使命作为文化管理的核心内容。

  而随着上个世纪90年代,在“创新、变革”的主旋律下美国企业赶超日本企业,再次引领全球管理实践。参与其中的卓越美国企业领袖如郭士纳、杰克-韦尔奇、拉里-博西迪等,在对其文化管理实践进行总结时,都把成功关键归纳为执行文化及高绩效文化的建设;而纵观中国一流企业如华为、联想等的文化管理实践,可能我们无法一下辨析和总结出他们的核心价值观,但是我们都无法质疑,正是强执行文化、高绩效文化成就了他们今日的“江湖地位”。

  “比较可以得出差异,但比较得不出全貌”。传统只关注价值文化的企业文化观,囿于比较法的局限,只关注到了企业文化管理的塔尖——价值文化,但忽略了塔基——执行文化,而正是处于文化管理初期的中国优秀企业,以及90年代处于文化变革、创新、转型期的美国企业,反而更加关注企业文化管理的基础和本源—执行文化和高绩效文化。

  看清楚企业文化管理既包括价值文化管理又包括执行文化管理,对于普遍处于文化管理初级阶段的中国企业来说,极具现实指导意义。

4、“价值文化”对中国规模化民营企业来说,不是做不做的问题,而是怎么做的问题。

  相较于执行文化(及高绩效文化)来说,基于企业核心价值观、使命、宗旨、愿景以及管理哲学等的价值文化,难免给人虚无缥缈的感觉,而且往往短期难以见效,那么对于大多处于企业文化管理初期的中国规模化民企来说,是不是就可以忽略不管?非也。

  如果华为没有“艰苦奋斗、自我批判、团结协作、以客户需求为导向”的价值文化,海底捞员工没有“双手改变命运”的信念,相信这些企业肯定不会取得今日的成就。从中国优秀企业管理实践中,我们看到“精神聚众、信念管理”的强大力量——“武装思想就能够创造生产力”。

  此外,相较于西方企业,中国民营企业的价值文化管理更具有必要性,这主要体现在:与西方企业员工普遍拥有宗教信仰不同,中国社会的目前现状是社会信仰缺失、价值观体系混乱;社会职业化教育功能不完备,导致各级员工职业化素养、敬业精神和纪律意识普遍较差;

  中国市场经济初级阶段,市场竞争的不充分与不规范,使企业对其存在的使命普遍缺乏思考,对利益相关者不能正确平衡和对待。因此中国规模化民企的价值文化管理面临的不是要不要做,而是怎么做的问题,即如何通过价值文化管理打造这样的文化“气场”:使不积极的员工,变得“假积极”,最终成为“真积极”;

  把价值观、职业素养等先天不足的员工转变为拥有正确劳动价值观和使命感,爱企、敬业,行为职业化的员工;把缺乏协作传统的员工,打造成“胜者举杯相庆,败者拼死相救”的“狼群”;端正企业使命,关注并平衡客户、员工等相关利益方,保证企业的可持续发展。

  尤其需要指出的是,西方企业价值文化管理的核心是影响员工的价值观,而大多不涉及世界观和人生观,因为这是上帝的“职责”范围;中国企业则要承担社会思想教化功能缺失的责任,要勇于扮演“上帝”的角色,这就是现状下无奈但又必须的选择。

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