跨国企业的千里马

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跨国企业的“千里马”

2005年春，北京的积雪还没有完全融化，唐强就接到了一个猎头公司的电话，问其是否有兴趣加入C跨国集团在北京的Branch。其实，那次见面并没有持续多久，唐强就应允了对方的要求。

正如猎头顾问所描述的一样，C公司的章法非常规范，仅仅入职引导就占用了20天时间，大从集团战略、业务模式、企业文化……小到礼仪规范、心理调节、用品摆放……12个类系，67个模块，每个模块平均拥有40余项制度或标准！用唐强自己的话说，“就算你24小时不间断阅读，至少也需花10天时间”。

“其实，这仅仅是C公司现代化管理的冰山一角，我告诉你身边两个小故事”，唐强在电话里骄傲地说，“不进来不知道，进来吓一跳，我每天的工作内容特别清晰，可以这样说，几乎精确到小时，而且在当日下班的时候，公司有半个小时的Review Break，每人必须在自己的Worksheet填写完成部分，未完成部分，并向项目经理或部门主管汇报。第二件事更离谱，如果你对任何工作有任何建议或设想，只需要填写Work Improvement卡，便可匿名在公司OA上发布，待每周五New Idea会议通过后，便可以依据实际价值领取相应奖金或得到升职的机会。这样的文化绝无仅有，公司管理开明程度令人膛目结舌！”唐强脸上堆满了笑容。

毫无疑问，唐强对C公司是一百个满意，与此同时，我们也必须承认C公司在管理上卓越和开明，这点确实值得我国企业学习和借鉴。实际上，企业存在的理由非常简单——最大化创造价值，但是遗憾的是，我国多数企业并没有充分发挥管理学的真正价值，而一味将竞争核心放在了业务的提升上。

很显然，C企业的制度体系非常健全，可以说，完全是一个非常客观化、制度化的跨国公司，公司的整体运行完全是依照制度和文化来引导和规范，这有利于个人业绩的凸现，实现内部公平，当然这种体系也需要长期积累和沉淀。

公司的绩效目标和计划非常清晰，过程控制也非常到位，可以说到了“日事日清”的境界，同时也可以尽早预防了更大的风险和后果，当然有些时候的确加大了管理成本。

通过文化或培训“同化”新进员工，这仅仅是唐强提到的部分内容，其实C公司建立了严格的个人职业发展规划和相配套的培训体系，用唐强自己的话说，“在这里，你才真正能够感觉到你与企业共发展”。

价值创造过程极短，管理非常简单。从每个周五的New Idea会议，我们可以看到，C企业是很注重工作流程改善和优化，时刻准备迎接变革和变化，塑造和维持自身的核心竞争优势。

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